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<h3>Introduction</h3><p>En Amérique du Nord francophone, on oppose souvent les titres de <strong>président et directeur général </strong>(PDG) à celui de <strong>directeur général </strong>(DG), en soulignant que le titre de PDG est plus important et comporte plus de responsabilités que celui de DG. Mais qu’en est-il exactement ? Quel est l’impact réel de ses titres pour désigner la personne qui dirige une organisation ?</p><h3>La fonction d’un titre</h3><p>Pour débuter notre analyse, on doit tout d’abord se rappeler de la fonction d’un titre. Un titre sert à permettre à un interlocuteur d’avoir une idée du niveau d’autorité d’un individu, de comprendre son champ de responsabilités, sa place hiérarchique dans une organisation, son périmètre décisionnel ou encore son rôle attendu.</p><p>Dans le cas qui nous intéresse ici, le titre de <strong>directeur général </strong>nous indique que la personne s’occupe de la gestion courante au plus haut niveau d’une organisation. Il s’agit donc d’un titre opérationnel, de gestion.</p><p>Pour le <strong>président et directeur général</strong>, on ajoute une fonction de gouvernance et, implicitement, on indique que la personne en question préside aussi le conseil d’administration de l’organisation. Il s’agit donc d’un titre qui indique le cumul des fonctions de direction opérationnelle et de gouvernance.</p><p>Mais souvent, nous observons des titres de <strong>président et directeur général </strong>alors que le plus haut dirigeant n’occupe pas le cumul des fonctions de gouvernance et d’administration. Alors, pourquoi en est-il ainsi ? Quelle devrait être la meilleure pratique ?</p><h3>Les niveaux d’autorité dans une organisation</h3><p>Depuis la création du concept de sociétés par actions au 17e siècle, il existe essentiellement trois niveaux d’autorité dans une organisation qui consiste en une personne morale : &nbsp;</p><ul><li>Les <strong>actionnaires</strong> — ou les membres dans le cas d’une organisation à but non lucratif — détiennent le <strong>pouvoir constitutif</strong>. Ils sont en quelque sorte les propriétaires de la personne morale. Ils sont pour fonction de déterminer l’identité et la structure constitutives de la personne morale.</li><li>Les <strong>administrateurs</strong> ont le <strong>pouvoir de gouvernance </strong>et leur autorité est de nature stratégique et de supervision. Ils ont un pouvoir décisionnel en vertu de leurs obligations fiduciaires.</li><li>La <strong>direction générale </strong>a un <strong>pouvoir administratif </strong>et a la responsabilité de gestion de la personne morale.</li></ul><p>Selon les modèles de gouvernance, ces différents niveaux de pouvoirs peuvent être délégués par l’instance supérieure ou être départagés en vertu d’une loi d’un gouvernement. Il existe essentiellement deux modèles de gouvernance dans le monde, le modèle moniste d’origine romaine et anglo-saxonne et le modèle dualiste d’origine germanique, avec une variante française.</p><h3>Les modèles de gouvernance</h3><p><em><strong>Le modèle moniste</strong></em></p><p>Le modèle moniste est essentiellement d’origine anglo-saxonne avec une inspiration romaine. C’est le modèle le plus répandu au Royaume-Uni et en Amérique du Nord. Il s’agit essentiellement d’un modèle où les différents niveaux d’autorité sont définis par une délégation des pouvoirs d’un niveau supérieur à un niveau inférieur. En somme, les actionnaires et les membres sont l’autorité ultime, qui délèguent des pouvoirs de gouvernance au conseil d’administration qui, à son tour, délègue des pouvoirs de gestion aux gestionnaires.</p><figure id="figure-zdhdr2mk1pmidnnaaj"><img id="zdhdr2mk1pmidnnaaj" src="https://media.gettyimages.com/id/1205600165/photo/ancient-romans-signs-background-with-imperator-statue-conqueror-colosseum-old-europe-map.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=QthreFC-po3b6hyNH6gvWERT_96y9e2filAgOxedmW0=" alt="Ancient Romans Signs Background with Imperator Statue Conqueror Colosseum Old Europe Map" title="Ancient Romans Signs Background with Imperator Statue Conqueror Colosseum Old Europe Map" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1205600165/photo/ancient-romans-signs-background-with-imperator-statue-conqueror-colosseum-old-europe-map.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=QthreFC-po3b6hyNH6gvWERT_96y9e2filAgOxedmW0=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><p>Les premiers cas où une séparation des pouvoirs est observée sont dans les cas des <em>Societas publicani </em>aux 3e et 2e siècles avant Jésus-Christ au sein de la République romaine. Ces sociétés avaient leur propre personnalité juridique et fonctionnaient avec une base de capital mise en commun avec des parts qui pouvaient être transférées, tout comme le sont les actions de nos jours. Ces sociétés étaient gérées par des gestionnaires (<em>magister</em>) distincts des propriétaires (<em>socii</em>) de parts. La séparation des niveaux d’autorité était donc entre les propriétaires (pouvoirs constitutifs) et les dirigeants-gestionnaires (pouvoirs de gouvernance et d’administration). La prise de décision suivait principalement la règle de droit romain « Dans une société, on ne peut rien faire sans le consentement des partenaires » (<em>In societate nihil agi potest, nisi quod consentientibus sociis agitur</em>). Ce modèle a toutefois disparu avec le retour du régime impérial romain et refait surface sous une forme un peu altérée au Moyen-âge avec le concept d’association collective commercial avec les guildes de marchands, des instances municipales et des universités. Le concept de mise en commun du capital est revenu officiellement au 15e siècle. La séparation des pouvoirs de gouvernance et de gestion commence à apparaître avec la création des premiers « conseils d’administration » au sein des premières compagnies à charte royale (la Muscovy Company en 1555, la British East India Comapany en 1600, la Dutch VOC en 1602 et la Compagnie de la Baie d’Hudson en 1670). Il s’agit donc des premières instances où les trois niveaux d’autorité sont séparés : propriétaires-investisseurs, gouverneurs et gestionnaires. Toutefois, cette séparation n’était que souvent sur papier, car il arrivait souvent que certains actionnaires importants étaient aussi gouverneurs, donnant ainsi naissance au concept de conflit d’intérêts.</p><figure id="figure-nzgjsz57h8midnokl4"><img id="nzgjsz57h8midnokl4" src="https://media.gettyimages.com/id/515839901/photo/16th-century-marketplace-in-france.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=IN4Wa37m3OwjqGlKQdiiPF1UKk2yrFQznK49AaAOdkk=" alt="16th century marketplace in France (antique engraving)" title="16th century marketplace in France (antique engraving)" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/515839901/photo/16th-century-marketplace-in-france.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=IN4Wa37m3OwjqGlKQdiiPF1UKk2yrFQznK49AaAOdkk=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><p>Pendant l’ère d’industrialisation à partir des années 1900s, l’actionnariat commence à se disperser au sein de milliers d’actionnaires. Les investisseurs deviennent donc plus passifs et le fossé entre ce niveau d’autorité et celui de la gouvernance et de l’administration se creuse de plus en plus, alors que celui entre ces deux derniers se rétrécit grandement avec une étroitesse accrue des fonctions de gouvernance et d’administration avec la prépondérance de gestionnaires qualifiés d’<strong>administrateurs exécutifs</strong>. Le cumul des fonctions de gouvernance et de gestion était courant et l’organisation était alors dirigée par une personne ayant le titre de président et directeur général. Le concept d’<strong>administrateur non-exécutif</strong>, c’est-à-dire qui n’est pas à l’emploi de l’organisation, commence à apparaître afin de tenter d’atténuer le potentiel de conflits d’intérêts et repositionner le rôle de la gouvernance de façon un peu distante de la fonction de gestion.</p><p><em><strong>Le modèle dualiste</strong></em></p><p>Au début des années 2000, dans l’espoir de régler les enjeux de conflits d’intérêts causés par le cumul de fonctions, l’Allemagne introduit par voie législative un nouveau modèle de gouvernance, le modèle dualiste où la séparation du pouvoir de gouvernance et celui de gestion est clairement séparé, tant sur papier que dans les faits en imposant aux organisations l’obligation d’instituer différents organes décisionnels. Dans ce modèle germanique, on retrouve donc un conseil de surveillance et un directoire. Les deux instances fonctionnent essentiellement comme les conseils d’administration et la direction générale dans un système moniste, mais la séparation des pouvoirs est légale et structurelle sans aucun lien de subordination. Une personne ne peut cumuler les rôles de surveillance et de direction.</p><figure id="figure-2mdhxv9ao29midntn0h"><img id="2mdhxv9ao29midntn0h" src="https://media.gettyimages.com/id/1138832915/photo/french-and-german-flag-standing-on-the-table.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=M5JKSBg-R96C8n2DOJt5p4MszFKVXhlmsBLlcT0yshc=" alt="French and German flag standing on the table" title="French and German flag standing on the table" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1138832915/photo/french-and-german-flag-standing-on-the-table.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=M5JKSBg-R96C8n2DOJt5p4MszFKVXhlmsBLlcT0yshc=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><p> </p><p>Vers la fin des années 1990 et début 2000, la France cherche à tirer profit des deux systèmes et crées-en quelques sortes un modèle hybride qui impose une séparation fonctionnelle (et non légale et structurelle, comme le modèle germanique) des pouvoirs de gouvernance et de gestion. De là la très forte popularité du titre de <strong>président et directeur général</strong>. La direction de ces deux niveaux d’autorité étant assumés par la même personne, mais qui se doit de suivre des règles particulières selon la fonction qu’elle exerce. Le modèle français n’impose donc pas la séparation légale et structurelle de la gouvernance et de l’administration, mais impose de façon législative une série de contrepoids dans le cas où le plus haut dirigeant décide de cumuler les deux fonctions.</p><p><em><strong>Les nouvelles tendances du modèle moniste</strong></em></p><p>Observant l’évolution de la gouvernance dans le monde, les adeptes du modèle moniste cherchent donc à instaurer plusieurs contrepoids afin de protéger les obligations fiduciaires des administrateurs et de réduire le risque de conflit d’intérêts. C’est ainsi que plusieurs mesures des protections contre les conflits d’intérêts sont importées, mais elles restent souvent facultatives. C’est ainsi que le cumul des fonctions de gouvernance et de gestion n’est pas interdit légalement ni fonctionnellement, mais il devient non recommandé. Maintenant, en plus de distinguer les <strong>administrateurs exécutifs</strong> et <strong>non-exécutifs</strong>, on réfère au concept d’<strong>administrateurs indépendants </strong>qui n’ont aucun lien avec l’organisation. Ceci est particulièrement important pour les organisations à but non lucratif, où un <strong>administrateur non exécutif </strong>peut être membre de l’association et avoir ainsi un type de risque de conflit d’intérêts un peu différent de celui entre un gestionnaire et un administrateur.</p><h3>Le titre de président-directeur général aujourd’hui — un reliquat d’un vieux système ou une erreur de traduction ?</h3><p>Aujourd’hui, il est clair que plusieurs organismes se structurent de façon à atténuer les risques de conflits d’intérêts et de s’assurer d’une saine exécution des obligations fiduciaires d’administrateurs. Les rôles de présidence du conseil et de direction générale sont souvent occupés par des individus différents. Mais malgré cela, plusieurs premiers dirigeants portent toujours le titre de <strong>président et directeur général</strong>.</p><p>Dans le passé, alors que les fonctions de gouvernance et de gestion n’étaient pas occupées par des individus distincts, il est vrai qu’un <strong>président et directeur général </strong>avait plus de pouvoir qu’un simple directeur général. Mais aujourd’hui, ce n’est plus vrai. L’étendue des pouvoirs d’un <strong>directeur général </strong>dépend de ce que le conseil d’administration va lui déléguer. La question de l’étendue des pouvoirs n’est donc plus un justificatif pour avoir le titre de <strong>président et directeur général</strong>.</p><p>Une explication probable en serait une de traduction. En anglais, il existe une différence entre les termes <strong>general manager</strong> (GM) (directeur général), <strong>chief executive officer</strong> (CEO) (chef de la direction) et <strong>president and chief executive officer</strong> (président et chef de la direction).</p><figure id="figure-9qushsn8zmidnv2re"><img id="9qushsn8zmidnv2re" src="https://media.gettyimages.com/id/2208964092/photo/lawyer-making-a-legal-decision-with-a-gavel-over-a-globe-symbolizing-global-business.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=JmEufYMS4__3kjHIDfSNXOxQ4JkFaaFHB9tmao5fsBk=" alt="Lawyer making a legal decision with a gavel over a globe, symbolizing global business agreements, justice, and international law." title="Lawyer making a legal decision with a gavel over a globe, symbolizing global business agreements, justice, and international law." class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2208964092/photo/lawyer-making-a-legal-decision-with-a-gavel-over-a-globe-symbolizing-global-business.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=JmEufYMS4__3kjHIDfSNXOxQ4JkFaaFHB9tmao5fsBk=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><p>La distinction entre GM et CEO viendrait principalement dans la taille de l’organisation. Un CEO supervise une équipe exécutive (chief financial officer, chief operating officer, etc.). Un GM deviendrait donc un CEO lorsque la complexité des activités d’une organisation dépasse la capacité d’un seul individu à diriger seul les opérations et que les fonctions exécutives deviennent très techniques et sophistiquées. Le GM devient donc un CEO quand il se doit de déléguer des tâches normalement assumées par lui-même, mais qu’il n’a plus la capacité de faire dans des délais raisonnables. Afin d’éviter de devenir un goulot d’étranglement dans les opérations d’une organisation, on explose donc le rôle de GM au sein de plus d’un seul individu. Donc, l’usage au Québec du titre « <strong>président et directeur général</strong> » est probablement une mauvaise traduction du titre « CEO ».</p><h3>Conclusion</h3><p>Dans un contexte nord-américain, où l’on évolue dans un système de gouvernance moniste d’origine anglo-saxonne, le plus haut dirigeant d’une organisation devrait porter le titre de <strong>directeur général</strong>. Si l’organisation qu’il ou elle dirige a une certaine ampleur et que la fonction de direction générale doit être assumée par plus d’un individu, le plus haut dirigeant devrait donc porter le titre de <strong>chef de la direction</strong>. On observe quelques fois le titre de <strong>président et chef de la direction</strong>, mais ici, la fonction de présidence réfère à la présidence du comité de direction, et non celle du conseil d’administration. Donc, si l’organisation n’a pas de comité de direction composé de plusieurs vice-présidences spécialisées, on doit donc conclure que le titre de président réfère à la présidence du conseil d’administration.</p><p>Un expert en gouvernance peut certainement aider votre entreprise a bien démêler ces concpets afin d'assurer une prise de décision efficace.</p>

Les titres de direction : traduction, pièges et meilleures pratiques en gouvernance

<h3>Introduction</h3><p>Trop souvent, les organisations évoluent dans leurs écosystèmes ou leurs marchés d’une façon que l’on pourrait comparer à de la navigation ou de la randonnée à vue. On voit un boisé, on s’y aventure, on trouve des occasions, on en profite selon les moyens que nous avons. Mais souvent, les randonnées ou expéditions deviennent plus importantes et il faut structurer notre aventure afin de s’assurer d’être capable d’atteindre nos objectifs. </p><p>La gouvernance constitue le fondement stratégique permettant de transformer ces grandes intentions en résultats concrets. En tant que levier de cohérence, d’alignement et de pilotage, la gouvernance permet à une organisation d’avancer avec clarté, rigueur et agilité.</p><p>Ce blogue propose un survol du lien essentiel entre gouvernance, planification stratégique et structure organisationnelle en prenant comme analogie la préparation à une expédition. Dans cette analogie, la gouvernance joue le rôle du guide expérimenté. Elle tient la boussole (intentions), consulte la carte (plan stratégique), valide l’itinéraire (plan d’action) et s’assure que l’équipe (structure) est bien organisée pour avancer efficacement. C’est elle qui évalue les risques, adapte la trajectoire en fonction des imprévus et garde le cap sur la destination souhaitée. Une boussole, une carte, un itinéraire ou une équipe en soi ou individuellement sont insuffisants pour réaliser nos objectifs. Sans gouvernance, même les meilleures intentions et le plan le mieux conçu risquent de se perdre en route.</p><figure id="figure-6oi7rjfy7dmc214soi"><img id="6oi7rjfy7dmc214soi" src="https://media.gettyimages.com/id/2149699571/photo/a-person-holding-a-compass-on-a-wooden-boardwalk.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=kfAddyTVHlV2mErg8mspwvilV53PPOoG6DvnlsvHSU8=" alt="A person holding a compass on a wooden boardwalk." title="A person holding a compass on a wooden boardwalk." class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2149699571/photo/a-person-holding-a-compass-on-a-wooden-boardwalk.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=kfAddyTVHlV2mErg8mspwvilV53PPOoG6DvnlsvHSU8=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Gouvernance et intention organisationnelle : mission, vision, valeurs</h3><p>Définir une mission claire, une vision mobilisatrice et des valeurs partagées est une étape cruciale pour toute organisation. Toutefois, sans gouvernance structurée, ces énoncés risquent de demeurer lettre morte.</p><p>À cette étape, le rôle du conseil d’administration (ou d’un comité de direction stratégique) est de :</p><ul><li>Valider la pertinence et la clarté de la mission.</li><li>S’assurer que la vision est réaliste, ambitieuse et partagée.</li><li>Veiller à l’intégration concrète des valeurs dans les pratiques de gestion.</li></ul><p>La gouvernance agit ici comme gardienne de l’identité organisationnelle. Elle veille à ce que les décisions prises soient alignées sur la finalité de l’organisation.</p><h3>Gouvernance et planification stratégique</h3><p>Une planification stratégique pertinente ne naît pas dans le vide : elle prend racine dans les intentions fondamentales de l’organisation. La mission définit la finalité, la vision trace l’horizon souhaité, et les valeurs encadrent les comportements attendus. </p><p>Dans le contexte d’une analogie à la préparation à une expédition, la mission est la raison d’être du voyage : pourquoi part-on ? Quelle est notre finalité ? La vision est la destination espérée : où voulons-nous arriver ? À quoi ressemble le succès ? Et les valeurs sont les principes de conduite : comment allons-nous nous comporter en route ?</p><p>C’est à partir de cette base que la gouvernance peut orienter, structurer et prioriser les choix stratégiques. Autrement dit, la planification stratégique est l’art de rendre opératoire une intention partagée.</p><p>En ce qui concerna la planification stratégique, la gouvernance ne remplace pas l’expertise de la direction générale, mais elle la complète. Le conseil d’administration joue un rôle essentiel dans :</p><ul><li>L’orientation du processus de planification stratégique.</li><li>La validation des grandes priorités.</li><li>La surveillance de la mise en œuvre du plan stratégique.</li><li>L’évaluation des résultats et l’ajustement en fonction du contexte.</li></ul><p>Une bonne gouvernance stratégique permet de sortir d’une logique purement opérationnelle pour adopter une posture de pilotage à moyen et long terme.</p><figure id="figure-jer9lopupgmc215u7a"><img id="jer9lopupgmc215u7a" src="https://media.gettyimages.com/id/2168908844/photo/excellence-growth-strategy-business-trend-concept-businessman-hand-on-arrow-invest-icon-fast.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=rAw72StBLUMbrmn8RcRIBdzat-ldsCqX3uwlyPDDWSI=" alt="Excellence growth strategy business trend concept. Businessman hand on arrow invest icon. Fast increase sale marketing, success potential, soar rocket towards wealth opportunity. Competitive goal plan" title="Excellence growth strategy business trend concept. Businessman hand on arrow invest icon. Fast increase sale marketing, success potential, soar rocket towards wealth opportunity. Competitive goal plan" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2168908844/photo/excellence-growth-strategy-business-trend-concept-businessman-hand-on-arrow-invest-icon-fast.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=rAw72StBLUMbrmn8RcRIBdzat-ldsCqX3uwlyPDDWSI=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Du stratégique à l’opérationnel : plan d’action et structure organisationnelle</h3><p>Le plan stratégique identifie les orientations, mais c’est le plan d’action qui rend ces orientations opérationnelles. La gouvernance veille à :</p><ul><li>Ce que le plan d’action découle logiquement du plan stratégique.</li><li>Que les ressources (humaines, financières, technologiques) soient en adéquation avec les priorités.</li><li>Ce que la structure organisationnelle soit ajustée pour soutenir la mise en œuvre du plan (création ou abolition de postes, réorganisation des équipes, etc.).</li></ul><p>Ici encore, la gouvernance agit comme garant de la cohérence entre la vision, les moyens et les actions.</p><p>Gouvernance adaptative : accompagner le changement</p><p>Une gouvernance efficace n’est pas figée. Elle évolue avec l’organisation. En période de croissance, de crise ou de transition, elle doit :</p><ul><li>Favoriser une culture de reddition de comptes et d’amélioration continue.</li><li>Appuyer les leaders dans l’ajustement des orientations.</li><li>Revoir périodiquement la composition du conseil ou des comités pour s’assurer de la complémentarité des compétences.</li></ul><p>L’agilité de la gouvernance est un facteur clé pour maintenir la pertinence stratégique dans un environnement en constante évolution.</p><figure id="figure-h05zbmj25mc217yed"><img id="h05zbmj25mc217yed" src="https://media.gettyimages.com/id/643660216/photo/couple-enjoying-sunset-from-the-sail-boat.jpg?b=1&s=2048x2048&w=0&k=20&c=vLY--tIBLALpKEb3q11btBOSDe5cPXHCGtRh6fKZ5nw=" alt="Couple enjoying sunset from the sail boat" title="Couple enjoying sunset from the sail boat" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionX="undefined" data-positionY="undefined" data-fullWidth="false"/></figure><h3>Conclusion</h3><p>La gouvernance ne se limite pas à la conformité ou à la supervision. Elle est un pilier fondamental de la vision stratégique d’une organisation. En mettant en place une gouvernance forte, adaptée et mobilisante, les organisations peuvent réellement transformer leur mission en résultats tangibles, leur vision en plan d’action, et leurs valeurs en culture vivante.</p><p>Et vous, votre gouvernance reflète-t-elle votre ambition stratégique ?</p>

Gouvernance stratégique : comment préparer son expédition pour naviguer sur les marchés

<h3>Introduction</h3><p>Trop souvent, les organisations évoluent dans leurs écosystèmes ou leurs Too often, organizations evolve in their ecosystems or markets in a way that could be compared to navigation or hiking by sight. You see a wooded area, you venture into it, you find opportunities, you take advantage of them according to the means you have. But often, hikes or expeditions become more significant, and we need to structure our adventure to ensure we can achieve our objectives.</p><p>Governance constitutes the strategic foundation that allows these grand intentions to be transformed into concrete results. As a lever of coherence, alignment, and steering, governance enables an organization to move forward with clarity, rigour, and agility.</p><p>This blog offers an overview of the essential link between governance, strategic planning, and organizational structure by using the analogy of preparing for an expedition. In this analogy, governance plays the role of the experienced guide. It holds the compass (intentions), consults the map (strategic plan), validates the itinerary (action plan), and ensures that the team (structure) is well organized to move forward efficiently. It is the one that assesses risks, adapts the trajectory based on unforeseen events, and keeps the course towards the desired destination. A compass, a map, an itinerary, or a team alone or individually are insufficient to achieve our objectives. Without governance, even the best intentions and the most well-designed plans risk getting lost along the way.</p><figure id="figure-6oi7rjfy7dmc214soi"><img id="6oi7rjfy7dmc214soi" src="https://media.gettyimages.com/id/2149699571/photo/a-person-holding-a-compass-on-a-wooden-boardwalk.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=kfAddyTVHlV2mErg8mspwvilV53PPOoG6DvnlsvHSU8=" alt="A person holding a compass on a wooden boardwalk." title="A person holding a compass on a wooden boardwalk." class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2149699571/photo/a-person-holding-a-compass-on-a-wooden-boardwalk.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=kfAddyTVHlV2mErg8mspwvilV53PPOoG6DvnlsvHSU8=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Governance and Organizational Intent: Mission, Vision, Values</h3><p>Defining a clear mission, a mobilizing vision, and shared values are crucial steps for any organization. However, without structured governance, these statements risk remaining mere words.</p><p>At this stage, the role of the board of directors (or a strategic management committee) is to:</p><ul><li>Validate the relevance and clarity of the mission.</li><li>Ensure that the vision is realistic, ambitious, and shared.</li><li>Ensure the concrete integration of values into management practices.</li></ul><p>Governance acts here as the guardian of organizational identity. It ensures that decisions made are aligned with the organization’s purpose.</p><h3>Governance and Strategic Planning</h3><p>Relevant strategic planning does not arise in a vacuum: it takes root in the fundamental intentions of the organization. The mission defines the purpose, the vision outlines the desired horizon, and the values frame the expected behaviours.</p><p>In the context of an analogy to preparing for an expedition, the mission is the reason for the journey: why are we setting out? What is our purpose? The vision is the hoped-for destination: where do we want to arrive? What does success look like? And the values are the principles of conduct: how will we behave along the way?</p><p>It is from this foundation that governance can guide, structure, and prioritize strategic choices. In other words, strategic planning is the art of making a shared intention operational.</p><p>Regarding strategic planning, governance does not replace the expertise of general management but complements it. The board of directors plays an essential role in:</p><ul><li>Guiding the strategic planning process.</li><li>Validating major priorities.</li><li>Monitoring the implementation of the strategic plan.</li><li>Evaluating results and adjusting based on the context.</li></ul><p>Good strategic governance allows moving away from a purely operational logic to adopt a medium- and long-term steering posture.</p><figure id="figure-jer9lopupgmc215u7a"><img id="jer9lopupgmc215u7a" src="https://media.gettyimages.com/id/2168908844/photo/excellence-growth-strategy-business-trend-concept-businessman-hand-on-arrow-invest-icon-fast.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=rAw72StBLUMbrmn8RcRIBdzat-ldsCqX3uwlyPDDWSI=" alt="Excellence growth strategy business trend concept. Businessman hand on arrow invest icon. Fast increase sale marketing, success potential, soar rocket towards wealth opportunity. Competitive goal plan" title="Excellence growth strategy business trend concept. Businessman hand on arrow invest icon. Fast increase sale marketing, success potential, soar rocket towards wealth opportunity. Competitive goal plan" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2168908844/photo/excellence-growth-strategy-business-trend-concept-businessman-hand-on-arrow-invest-icon-fast.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=rAw72StBLUMbrmn8RcRIBdzat-ldsCqX3uwlyPDDWSI=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>From Strategic to Operational: Action Plan and Organizational Structure</h3><p><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">The strategic plan identifies orientations, but it is the action plan that makes these orientations operational. Governance ensures that:</span></p><ul><li><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">The action plan logically follows from the strategic plan.</span></li><li><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">Resources (human, financial and technological) are aligned with priorities.</span></li><li><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">The organizational structure is adjusted to support the implementation of the plan (creation or abolition of positions, reorganization of teams, etc.).</span></li></ul><p><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">Here again, governance acts as the guarantor of coherence between vision, means, and actions.</span></p><h3>Adaptive Governance: Supporting Change</h3><p>Effective governance is not static. It evolves with the organization. In periods of growth, crisis, or transition, it must:</p><ul><li>Foster a culture of accountability and continuous improvement.</li><li>Support leaders in adjusting orientations.</li><li>Periodically review the composition of the board or committees to ensure the complementarity of skills.</li></ul><p>The agility of governance is a key factor in maintaining strategic relevance in a constantly evolving environment.</p><figure id="figure-h05zbmj25mc217yed"><img id="h05zbmj25mc217yed" src="https://media.gettyimages.com/id/643660216/photo/couple-enjoying-sunset-from-the-sail-boat.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=vLY--tIBLALpKEb3q11btBOSDe5cPXHCGtRh6fKZ5nw=" alt="Couple enjoying sunset from the sail boat" title="Couple enjoying sunset from the sail boat" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/643660216/photo/couple-enjoying-sunset-from-the-sail-boat.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=vLY--tIBLALpKEb3q11btBOSDe5cPXHCGtRh6fKZ5nw=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Conclusion</h3><p>Governance is not limited to compliance or supervision. It is a fundamental pillar of an organization’s strategic vision. By establishing strong, adaptive, and mobilizing governance, organizations can truly transform their mission into tangible results, their vision into an action plan, and their values into a living culture.</p><p>And you, does your governance reflect your strategic ambition?</p>

Strategic Governance: How to Prepare Your Expedition to Navigate Markets

2024 to 2025 business financial plan market concept, performance of profit growth on 2024, education trend up finance on growth graph money revenue, Businessman analyzes profitability of working.

<p>L’hypercroissance est une période exaltante pour toute PME. Les ventes explosent, les embauches s’accélèrent, les occasions se multiplient. Mais derrière cette effervescence se cache un défi souvent sous-estimé : le changement de rôle du propriétaire-dirigeant. Celui ou celle qui a construit l’entreprise avec passion et intuition se retrouve propulsé dans un univers où les décisions doivent être partagées, structurées… et parfois remises en question.</p><p>Pour réussir cette transition, un levier puissant — et trop souvent négligé — est la mise en place d’un conseil d’administration (ou, dans certains cas, d’un comité consultatif). Cette instance, loin d’être un luxe réservé aux grandes entreprises, peut devenir le pilier de la gouvernance stratégique d’une PME en croissance.</p><h3>De l’opérationnel au stratégique : une mue incontournable</h3><p>Dans les premières années, le fondateur est au cœur de tout : des ventes aux ressources humaines, en passant par les opérations et l’innovation. Mais à mesure que l’entreprise croît, cette concentration du pouvoir devient un frein.</p><p>Le dirigeant doit alors changer de posture : passer d’un gestionnaire omniprésent à un leader stratégique. Cela suppose de déléguer l’exécution, mais aussi d’accepter d’être redevable sur les grandes orientations, à travers une structure formelle de gouvernance.</p><p>C’est là que le conseil entre en jeu : il permet au fondateur de prendre du recul, de valider ses intuitions, et d’anticiper les risques grâce à des regards extérieurs expérimentés.</p><p>Pourquoi instaurer un conseil d’administration ou un comité consultatif ?</p><p>Un conseil bien constitué apporte :</p><ul><li>Un regard indépendant et critique sur les orientations stratégiques.</li><li>Un encadrement décisionnel pour les enjeux structurants : croissance, financement, diversification, acquisition.</li><li>Un filet de sécurité contre les angles morts du fondateur.</li><li>Une crédibilité accrue auprès des investisseurs, partenaires financiers et futurs talents.</li></ul><p>En période d’hypercroissance, les décisions sont nombreuses, urgentes, parfois risquées. Le conseil agit comme stabilisateur, sans freiner l’agilité de l’entreprise.</p><figure id="figure-wz6lzk6ss0fmbsflcyz"><img id="wz6lzk6ss0fmbsflcyz" src="https://media.gettyimages.com/id/1224381212/photo/in-the-corporate-meeting-room-female-analyst-uses-digital-interactive-whiteboard-for.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=v--Fxe_EUB7OQZPcib7h1JNHXsdOl6tsyTSvMmObGCs=" alt="In the Corporate Meeting Room: Female Analyst Uses Digital Interactive Whiteboard for Presentation to a Board of Executives, Lawyers, Investors. Screen Shows Company Growth Data with Graphs" title="In the Corporate Meeting Room: Female Analyst Uses Digital Interactive Whiteboard for Presentation to a Board of Executives, Lawyers, Investors. Screen Shows Company Growth Data with Graphs" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1224381212/photo/in-the-corporate-meeting-room-female-analyst-uses-digital-interactive-whiteboard-for.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=v--Fxe_EUB7OQZPcib7h1JNHXsdOl6tsyTSvMmObGCs=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Quelles compétences rechercher pour composer un bon conseil ?</h3><p>Avant même de constituer un conseil d’administration, il est essentiel pour une PME en hypercroissance de prendre un moment de recul et de réaliser une analyse environnementale de son contexte d’affaires. Il est essentiel d’avoir une réflexion qui permettra de faire émerger les véritables enjeux : quels sont les points d’ancrage internes sur lesquels bâtir ? Quelles vulnérabilités doivent être corrigées ? Quels défis du marché faut-il anticiper ?</p><p>Cette analyse sert ensuite de socle à un plan stratégique structuré : fixer des priorités, définir les axes de développement, planifier les investissements, et tracer une trajectoire de croissance durable.</p><p>C’est à partir de ce plan stratégique que le profil de compétences du conseil d’administration doit être déterminé. Si l’entreprise vise par exemple l’internationalisation, il est judicieux d’intégrer un membre ayant une forte expérience en développement international. Si elle prévoit une levée de fonds, des compétences financières deviennent prioritaires. L’idée est de faire en sorte que le conseil ne soit pas générique, mais véritablement aligné sur les défis et ambitions de l’organisation.</p><p>En résumé, la gouvernance efficace commence par la lucidité stratégique. Et cette lucidité se construit par une bonne analyse de son environnement et une vision claire de sa destination.</p><figure id="figure-ljkxs1kdgjmbsfotr8"><img id="ljkxs1kdgjmbsfotr8" src="https://media.gettyimages.com/id/1053037420/photo/business-people-are-working-on-stakeholder.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=G5-ycf21bFEloTfIQAt24EF7XG2X0yzIuWvekkDuzXw=" alt="Business people are working on " title="Business people are working on " class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1053037420/photo/business-people-are-working-on-stakeholder.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=G5-ycf21bFEloTfIQAt24EF7XG2X0yzIuWvekkDuzXw=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>L’analyse environnementale et le plan stratégique comme fondement du profil du conseil</h3><p><em><strong>Le conseil n’a pas pour but de répliquer l’équipe de direction, mais de la compléter. </strong></em>On recherchera donc des profils diversifiés, selon les enjeux de l’entreprise.</p><p>Voici des compétences clés à considérer :</p><ul><li><strong>Stratégie d’affaires</strong> : Challenger la vision, structurer la croissance.</li><li><strong>Finances/gestion des risques</strong> : Lire les états financiers, structurer le financement.</li><li><strong>Ressources humaines</strong> : Accompagner la professionnalisation de la gestion.</li><li><strong>Transformation numérique </strong>: Guider l’automatisation et l’innovation technologique.</li><li><strong>Expérience sectorielle </strong>: Connaître les enjeux propres au domaine d’activité.</li><li><strong>Gouvernance</strong> : Soutenir la mise en place de pratiques solides et éthiques.</li></ul><p>L’idéal est de diversifier les profils (genre, génération, origine, parcours), pour élargir les angles de vue.</p><h3>Quel rôle doit jouer le conseil dans une PME en hypercroissance ?</h3><p>Le conseil n’est ni un comité de gestion ni une boîte à idées passive. Son rôle est d’orienter, d’encadrer et d’évaluer, tout en laissant la direction opérer.</p><p>Ses fonctions typiques incluent :</p><ul><li>Valider ou challenger les orientations stratégiques.</li><li>Approuver les budgets, les plans d’investissement et les embauches clés.</li><li>Superviser la performance globale de l’entreprise.</li><li>Appuyer le fondateur dans sa transition de rôle.</li><li>Jouer un rôle de vigie éthique et de gestion des risques.</li></ul><p>Un bon conseil n’impose pas : il éclaire, structure et amplifie le leadership du fondateur.</p><figure id="figure-1c86ycnyacmbsfnbqy"><img id="1c86ycnyacmbsfnbqy" src="https://media.gettyimages.com/id/2077308984/photo/business-person-working-in-office.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=VbojGTzMRudPofn0NO39YmUZJo4ksiBNcSR1G2Ig4vU=" alt="business person working in office" title="business person working in office" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2077308984/photo/business-person-working-in-office.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=VbojGTzMRudPofn0NO39YmUZJo4ksiBNcSR1G2Ig4vU=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Quel impact sur le rôle du propriétaire ?</h3><p>L’implantation d’un conseil de gouvernance agit comme un accélérateur de maturité pour le fondateur :</p><ul><li>Elle le libère de certaines décisions, tout en assurant une supervision compétente.</li><li>Elle l’oblige à formuler sa vision avec rigueur, à justifier ses choix.</li><li>Elle l’aide à prioriser, à sortir du mode réactif.</li><li>Elle contribue à sa crédibilité comme leader stratégique — notamment s’il envisage un jour une levée de fonds, une acquisition ou un transfert d’entreprise.</li></ul><p>En retour, le fondateur peut mieux se concentrer sur ce qui compte : faire évoluer l’entreprise sans s’y épuiser, et surtout, sans la freiner.</p><h3>Conclusion : gouverner, c’est partager le pouvoir avec discernement</h3><p>Mettre en place un conseil d’administration dans une PME n’est pas une formalité — c’est un choix structurant, un acte de confiance envers l’avenir de l’entreprise. C’est reconnaître que la croissance exige non seulement des moyens, mais aussi une structure de réflexion collective.</p><p>Pour le propriétaire-dirigeant, c’est l’occasion d’apprendre à gouverner autrement : en s’entourant, en écoutant, en choisissant ses batailles. Car si l’hypercroissance est une chance, elle ne pardonne pas l’improvisation.</p>

Grandir sans se perdre : gouvernance stratégique et rôle du conseil d’administration dans les PME en hypercroissance

<p>Hypergrowth is an exhilarating time for any SMB. Sales are booming, hiring accelerates, and opportunities multiply. But behind this whirlwind lies a challenge that is often underestimated: the changing role of the owner operator. The person who built the business with passion and intuition suddenly finds himself or herself in a world where decisions must be shared, structured… and sometimes questioned.</p><p>To successfully navigate this transition, one powerful—and too often overlooked—lever is the establishment of a board of directors (or, in some cases, an advisory board). Far from being a luxury reserved for large corporations, this body can become the cornerstone of strategic governance in a growing SME.</p><h3>From Operational to Strategic: A Necessary Transformation</h3><p>In the early years, the founder is at the centre of everything: sales, human resources, operations and innovation. But as the company grows, this concentration of power becomes a bottleneck.</p><p>The leader must then shift posture: from an omnipresent manager to a strategic leader. This means delegating execution—but also accepting being held accountable for key directions through a formal governance structure.</p><p>That’s where the board comes in: it enables the founder to take a step back, validate intuitions, and anticipate risks through experienced outside perspectives.</p><h3>Why Set Up a Board of Directors or Advisory Committee?</h3><p>A well-structured board provides:</p><ul><li>An independent and critical view of strategic directions.</li><li>Decision-making support for structural issues: growth, financing, diversification, acquisition.</li><li>A safety net against the founder’s blind spots.</li><li>Greater credibility with investors, financial partners, and future talent.</li></ul><p>In times of hypergrowth, decisions are numerous, urgent, and sometimes risky. The board acts as a stabilizer—without compromising the company’s agility.</p><figure id="figure-wz6lzk6ss0fmbsflcyz"><img id="wz6lzk6ss0fmbsflcyz" src="https://media.gettyimages.com/id/1224381212/photo/in-the-corporate-meeting-room-female-analyst-uses-digital-interactive-whiteboard-for.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=v--Fxe_EUB7OQZPcib7h1JNHXsdOl6tsyTSvMmObGCs=" alt="In the Corporate Meeting Room: Female Analyst Uses Digital Interactive Whiteboard for Presentation to a Board of Executives, Lawyers, Investors. Screen Shows Company Growth Data with Graphs" title="In the Corporate Meeting Room: Female Analyst Uses Digital Interactive Whiteboard for Presentation to a Board of Executives, Lawyers, Investors. Screen Shows Company Growth Data with Graphs" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1224381212/photo/in-the-corporate-meeting-room-female-analyst-uses-digital-interactive-whiteboard-for.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=v--Fxe_EUB7OQZPcib7h1JNHXsdOl6tsyTSvMmObGCs=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>What Skills Should Be Sought to Build a Strong Board?</h3><p>Before setting up a board of directors, a hypergrowth SMB must take time to step back and conduct an environmental analysis of its business context. This reflection should help surface the real issues:</p><ul><li>What internal assets can be leveraged?</li><li>What vulnerabilities need to be addressed?</li><li>What market challenges must be anticipated?</li></ul><p><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">This analysis becomes the foundation for a structured strategic plan: setting priorities, defining development paths, planning investments, and outlining a trajectory for sustainable growth.</span></p><p><span style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);" data-mce-style="font-family: inherit; font-size: calc(18px * var(--body-fontSize, 1)); font-style: var(--body-fontStyle, normal);">From this strategic plan, the board’s skill profile must be derived. If the company is aiming for international expansion, for instance, it makes sense to include a member with strong international development experience. If fundraising is planned, financial expertise becomes essential. The idea is for the board to be tailored—not generic—and truly aligned with the organization’s challenges and ambitions.</span></p><p>In short, effective governance begins with strategic clarity. And that clarity is built through sound environmental analysis and a clear sense of direction.</p><figure id="figure-ljkxs1kdgjmbsfotr8"><img id="ljkxs1kdgjmbsfotr8" src="https://media.gettyimages.com/id/1053037420/photo/business-people-are-working-on-stakeholder.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=G5-ycf21bFEloTfIQAt24EF7XG2X0yzIuWvekkDuzXw=" alt="Business people are working on " title="Business people are working on " class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1053037420/photo/business-people-are-working-on-stakeholder.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=G5-ycf21bFEloTfIQAt24EF7XG2X0yzIuWvekkDuzXw=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Environmental Analysis and Strategic Planning as Foundations for Board Composition</h3><p><em><strong>The board is not meant to duplicate the executive team but to complement it. </strong></em>One must therefore seek diverse profiles, aligned with the company’s key challenges.</p><p>Key competencies to consider include:</p><ul><li><strong>Business strategy</strong>: Challenging the vision, structuring growth.</li><li><strong>Finance/risk management</strong>: Reading financial statements, structuring funding.</li><li><strong>Human resources</strong>: Supporting the professionalization of management.</li><li><strong>Digital transformation</strong>: Guiding automation and technological innovation.</li><li><strong>Industry experience</strong>: Understanding specific sector dynamics.</li><li><strong>Governance</strong>: Supporting the development of strong, ethical practices.</li></ul><p>Ideally, profiles should be diversified (gender, generation, background, experience) to broaden perspectives.</p><h3>What Role Should the Board Play in a Hypergrowth SMB?</h3><p>The board is neither a management committee nor a passive think tank. Its role is to guide, structure, and assess, while leaving operations to the executive team.</p><p>Its typical functions include:</p><ul><li>Validating or challenging strategic directions.</li><li>Approving budgets, investment plans, and key hires.</li><li>Overseeing the company’s overall performance.</li><li>Supporting the founder through the role transition.</li><li>Acting as a watchdog for ethics and risk management.</li></ul><p>A strong board does not dictate—it illuminates, structures, and amplifies the founder’s leadership.</p><figure id="figure-1c86ycnyacmbsfnbqy"><img id="1c86ycnyacmbsfnbqy" src="https://media.gettyimages.com/id/2077308984/photo/business-person-working-in-office.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=VbojGTzMRudPofn0NO39YmUZJo4ksiBNcSR1G2Ig4vU=" alt="business person working in office" title="business person working in office" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2077308984/photo/business-person-working-in-office.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=VbojGTzMRudPofn0NO39YmUZJo4ksiBNcSR1G2Ig4vU=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>What Impact on the Owner’s Role?</h3><p>Implementing a governance board accelerates the founder’s maturity:</p><ul><li>It frees them from certain decisions, while ensuring competent oversight.</li><li>It requires them to articulate their vision clearly and justify their choices.</li><li>It helps them prioritize and escape reactive mode.</li><li>It builds their credibility as a strategic leader—especially if they plan a fundraising round, acquisition, or succession.</li></ul><p>In return, the founder can better focus on what matters: growing the business without burning out—and without holding it back.</p><h3>Conclusion: To Govern Is to Share Power With Discernment</h3><p>Setting up a board of directors in an SMB is not just a formality—it’s a structuring decision, an act of trust in the company’s future. It recognizes that growth requires not only resources but also a framework for collective thinking.</p><p>For the owner operator, it’s an opportunity to learn to govern differently: by surrounding oneself with the right people, listening, and choosing battles wisely. Because while hypergrowth is an opportunity, it does not forgive improvisation.</p>

Growing Without Losing Yourself: Strategic Governance and the Role of the Board in Hypergrowth Small and Medium Businesses (SMB)

A female lawyer at a law firm is delivering documents and discussing business matters with a male client at her desk. She offers legal consultation, focusing on law and justice to solve issues

<p>Pendant longtemps, la négociation contractuelle traditionnelle a suivi un schéma bien connu : deux parties s’assoient à la table, échangent des propositions, défendent leurs positions, font des concessions, et signent un contrat. Mais ce modèle, parfois perçu comme rigide ou compétitif, ne convient plus toujours aux réalités d’affaires contemporaines, surtout dans des projets complexes ou des relations de long terme.</p><p>C’est dans ce contexte qu’émergent des approches plus nuancées, comme la négociation assistée et la médiation précontractuelle. Ces mécanismes visent à favoriser une meilleure compréhension mutuelle et à bâtir des ententes plus durables, en adaptant la méthode de négociation aux enjeux relationnels et humains du contrat.</p><h3>La méthode traditionnelle : une logique souvent positionnelle</h3><p>Dans la négociation classique, chaque partie cherche à maximiser ses avantages. On avance une position forte, on anticipe des contre-propositions, on échange des clauses, parfois sur un mode compétitif. Ce processus fonctionne bien dans les situations où la relation entre les parties est ponctuelle, les enjeux sont clairs et chiffrables, ou lorsqu’un rapport de force est assumé.</p><p>Mais cette approche peut aussi générer des malentendus, tensions ou résistances, surtout si les parties ne se comprennent pas bien ou si elles ont des attentes implicites non verbalisées. Dans certains cas, le contrat est signé… mais la relation est fragilisée.</p><h3>L’émergence de pratiques plus collaboratives</h3><p>Face à ces limites, des approches alternatives se sont développées, inspirées du domaine de la médiation et des techniques de négociation raisonnée (type Harvard). Ces approches reconnaissent que :</p><ul><li>les intérêts des parties sont souvent complémentaires, même s’ils ne sont pas identiques ;</li><li>la qualité de la relation est un facteur clé de réussite d’un contrat à moyen ou long terme ;</li><li>il peut être utile d’avoir un accompagnement structuré ou neutre pour dépasser les blocages.</li></ul><p>C’est là qu’entrent en jeu la négociation assistée et la médiation précontractuelle.</p><figure id="figure-48fou3g1smbfjcyfc"><img id="48fou3g1smbfjcyfc" src="https://media.gettyimages.com/id/2181247946/photo/diverse-business-people-discussing-contract-papers-before-signing-teamwork-of-lawyers-are-at.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=sUvzNQnr5dQABULELTVYQ8Fxm9is7_B6NyFut3VPZXA=" alt="Diverse business people discussing contract papers before signing. Teamwork of lawyers are at work in office" title="Diverse business people discussing contract papers before signing. Teamwork of lawyers are at work in office" class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2181247946/photo/diverse-business-people-discussing-contract-papers-before-signing-teamwork-of-lawyers-are-at.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=sUvzNQnr5dQABULELTVYQ8Fxm9is7_B6NyFut3VPZXA=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>Trois approches, trois logiques</h3><p>L’approche dominante en négociation traditionnelle en est une fortement positionnelle ou compétitive où, généralement, les parties négocient directement entre elles. Le but est d’obtenir un compromis avantageux. La négociation traditionnelle n’explore pas le développement d’une qualité relationnelle durable.</p><p>En négociation assistée, les parties sont accompagnées d’un conseiller, souvent un avocat, qui a pour objet d’assurer que les intérêts de leur partie soient bien défendus. L’approche dominante en est donc une plus stratégique. Le but est d’obtenir un accord éclairé.</p><p>Moins connue, toutefois en émergence, la médiation précontractuelle vise une approche coopérative et facilitée. Le tiers impliqué, généralement un médiateur, est neutre. Il a pour objectifs d’aider les parties à ce que leur entente prenne en considération leurs besoins. L’objectif est l’obtention d’une entente mutuellement satisfaisante à long terme. La qualité relationnelle est donc centrale à l’exercice de médiation précontractuelle.</p><h3>Pourquoi ces approches prennent-elles de l’ampleur ?</h3><p>Parce que les relations d’affaires évoluent. On signe de plus en plus de contrats :</p><ul><li>transversaux (public/privé, international, intersectoriel);</li><li>relationnels (alliances, franchises, partenariats);</li><li>ou hautement techniques, où la compréhension mutuelle est essentielle à la réussite du projet.</li></ul><p>Dans ces cas, les risques d’incompréhension, de conflit latent ou d’échec opérationnel augmentent si la négociation est trop rigide ou défensive. D’où le besoin de mécanismes qui :</p><ul><li>favorisent la transparence;</li><li>permettent de mieux identifier les besoins réels;</li><li>instaurent un climat de confiance dès le départ.</li></ul><figure id="figure-42dfg6l2bfmbfjdxpv"><img id="42dfg6l2bfmbfjdxpv" src="https://media.gettyimages.com/id/1159039085/photo/business-people-shaking-hands-finishing-up-meeting.jpg?b=1&s=2048x2048&w=0&k=20&c=5SWZzh6XtyEyrWYp6FEDjzwHeEdZWemo22foAWalI-U=" alt="Business people shaking hands, finishing up meeting." title="Business people shaking hands, finishing up meeting." class="object-cover bg-gray-100 rounded-sm md:rounded-md lg:rounded-lg" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionX="undefined" data-positionY="undefined" data-fullWidth="false"/></figure><h3>Comment choisir la bonne approche ?</h3><p>Posez-vous les questions suivantes :</p><ul><li>Quelle est la nature de la relation que vous souhaitez entretenir avec l’autre partie ?</li><li>Les enjeux sont-ils uniquement financiers et juridiques, ou aussi humains, stratégiques, émotionnels ?</li><li>Souhaitez-vous coconstruire une solution ou faire valoir un rapport de force ?</li></ul><p>Si la relation est appelée à durer, ou si les enjeux dépassent le simple contenu contractuel, la médiation précontractuelle peut s’avérer précieuse.</p><p>Si vous avez besoin d’un appui technique ou juridique fort, mais que la communication reste possible, la négociation assistée offre souplesse et stratégie.</p><p>Et dans certains cas, les deux approches peuvent coexister : les parties se font accompagner, tout en sollicitant un médiateur pour faciliter certains volets sensibles.</p><h3>En conclusion</h3><p>Le monde des affaires n’est plus figé dans des modèles adversariaux. La façon dont un contrat est négocié influence directement sa mise en œuvre. En choisissant une méthode adaptée à la réalité du projet, vous investissez dans la durabilité de la relation.</p><p>La médiation précontractuelle et la négociation assistée ne remplacent pas la négociation traditionnelle — elles la complètent. Elles sont les outils d’un nouveau réflexe : penser la relation avant de signer la transaction.</p>

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